Seminar Mitarbeiterführung Berlin

Wann ist es an der Zeit, einen Wandel im Führungsverhalten zu vollziehen?

Dann, wenn Mitarbeiterführung nicht mehr zwangsläufig über Hierarchie und Macht funktioniert. Und der eigene und gemeinsame Erfolg weitestgehend vom Mannschaftsspiel, also vom Miteinander abhängt.

Was Führung heißt, was Mitarbeiterführung eigentlich bedeutet und wie man sie erfolgreich umsetzt, erlernen Sie in unserem Seminar Mitarbeiterführung Berlin.

Erfahrungen und Erwartungen

Mitarbeiterführung ist ebenso vielschichtig wie individuell. In der Praxis beeinflussen unsere eigenen Erfahrungen, umsetzbares Know-how und persönliche Einstellungen unser Führungshandeln. Und je nach Unternehmen, Branche, Arbeitsbereich und Führungskultur ergeben sich auch sehr unterschiedliche Herausforderungen für eine Führungskraft.
Da Führung erlernt wird, indem man führt und das eigene Führungshandeln reflektiert, werden im Seminar Mitarbeiterführung Berlin eigene und fremde Erwartungen und Ansprüche an die Führungsrolle identifiziert und deren Erfüllungskriterien sowie das eigene Führungshandeln kritisch reflektiert.
Die inhaltliche Fokussierung im Seminar Mitarbeiterführung Berlin gestalten wir nach den Erwartungen und persönlichen Zielstellungen der Teilnehmer*innen. Das Praxis-Seminar Mitarbeiterführung bietet Ihnen aufgrund der Kleingruppengröße die Gelegenheit, Ihr eigenes Bild von Führung zu überprüfen und unterstützt Sie dabei, innere Klarheit für das eigene Führungshandeln zu finden. Denn das ist der entscheidende Schlüssel für Ihren Führungserfolg.

Führungserfolg

Führungserfolg zeigt sich vor allem darin, ob und wie es Ihnen gelingt, die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter*innen bezüglich Selbstbestimmung und Verbundenheit zu erfüllen. Denn die Erfahrung, das wir eng verbunden mit einem anderen Wesen uns selbstgesteuert und autonom entwicklen konnten, haben wir alle vorgeburtlich im Mutterleib gemacht. Diese basale Beziehungserfahrung der Kohärenz von erwarteter und erfahrener Verbundenheit und Autonomie prägt unsere Erwartungen an jedes gemeinsame Handeln mit anderen.

Und genau das muss Mitarbeiterführung sein: Diese Beziehungserwartung zu erfüllen, durch die Gestaltung der Beziehungen und des Umgangs miteinander. Wenn jeder im Team endlich selbst und gern Verantwortung übernimmt, dann kann Führung ihrer originären Aufgabe als Weichensteller, Richtungsgeber und Visionär nachkommen. Einen größeren Überblick zu haben und deshalb das Team in den Gesamtkontext führen zu können – das ist Führung.
Und nur so wird Motivation aktiviert, indem Selbstbestimmung und Verbundenheit im gemeinsamen Handeln erlebt und erfahren, einzelne und gemeinsame Entwicklung ermöglicht und resperktiert wird.
Die Rolle von Führung verlangt nach einer tragfähigen Beziehungsgestaltung und einem positiven Miteinander. “Wer führen will, muss lernen, Emotionen zu wecken.” (unbekanntes Zitat) . Dazu notwendig sind soziale Kompetenz und persönliche Qualifikation. Wissen und Fähigkeiten, um Beziehungen aktiv, aufbauend und erfüllend für den emotionalen Nutzen und den gemeinsamen und eigenen Erfolg zu gestalten.

Führungskompetenz

Im Seminar Mitarbeiterführung Berlin erarbeiten Sie sich grundlegendes Führungswissen und erhalten die Orientierung für eine erfolgversprechende Mitarbeiterführung. Sie wissen, was zu Ihrer Führunsgrolle gehört und was nicht. Sie erkennen, verstehen und nutzen zukünftig die individuellen Motive und Potenziale Ihrer Mitarbeiter*innen. Sie wissen, worauf es bei der Mitarbeiterführung ankommt und wie Sie diese erfolgreich umsetzen.

Dazu trainieren Sie im Seminar Mitarbeiterführung Berlin konkrete Umsetzungsideen und Methoden für Ihren Alltag.
Offenes Seminar: Sie können zu diesem Thema passend unser Seminar Mitarbeiterführung und Motivation buchen.

Inhouse – Seminar: Gern konzipieren und gestalten wir für Ihr Unternehmen, entsprechend Ihren spezifischen Zielen und Erwartungen, ein individuelles Seminar Mitarbeiterführung.

Was versteht man eigentlich unter Führung?

Führung schafft den Rahmen, die Strukturen und Beziehungen, die für andere Menschen als Orientierung und Grundlage für deren Entscheidungen und eigenverantwortliches Handeln im Sinne eines Gesamtkontextes fungieren. Führung ist daher dann erfolgreich, wenn Bedingungen und Systeme so gestaltet sind, dass andere Menschen eigenverantwortlich im Sinne eines großen Ganzen zielgerichtet entscheiden und handeln können.

Führung geht unabdingbar einher mit der Übernahme von Verantwortung: für sich selbst, für andere und für das Gesamtsystem.

Führung ist mit eigenen und fremden Erwartungen verbunden, die in Interaktion mit anderen und vor allem in einem kontinuierlichen Prozess der Begleitung und Beziehungsgestaltung zu erfüllen sind.

Führung ist ein mehrdimensionaler Prozess, der durch viele Faktoren bestimmt wird:

• Führende
  personenbezogene Merkmale: Führungsverhalten wird durch Persönlichkeit des Führenden bestimmt
• Geführte
  personenbezogene Merkmale: Fähigkeit, Motive, Einstellungen, Werte, Interessen, Persönlichkeit
  Motivation
  Typen: Geschlecht, Alter, Herkunft usw.
• Rahmenbedingungen
  Unternehmenskultur, -philosphie und –leitlinien
  Situative Rahmenbedingungen
  Aufgabenstruktur, Organisationskultur, Umfeld

Weitere Informationen dazu erhalten Sie in unserem Seminar Mitarbeiterführung Berlin.

Synonyme für Führen

navigieren, steuern, lotsen, leiten, lenken, regieren, befehlen, anführen, handhaben, herrschen, dirigieren, dominieren, wegweisen, einwirken, vorangehen u.a.

Wortherkunft Führen und Führungskraft

Der Ausdruck geht auf mhd. vüeren, ahd. fuoren zurück und ist ein Kausativ (= Bewirkung oder Veranlassung eines Vorgangs) zu fahren, bedeutete also ursprünglich „jemanden fahren lassen“, später dann „bringen“ und schließlich „leiten“; letztere Bedeutung stammt aus nhd. Zeit und ist bis heute erhalten geblieben; die Präfixbildung (Bildung eines Wortes, indem eine Vorsilbe vor den Wortstamm gesetzt wird, z. B. „ver–zaubern“) anführen (mhd. anevüeren) bedeutet ursprünglich „als Kleidung tragen, am Körper führen“, hat sich aber der Bedeutung von Führen angepasst und ist nun im Sinne „leiten, bestimmen“ zu verstehen, auch übertragen „jemanden irreführen“
(https://www.wissen.de/wortherkunft/fuehren)

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Wortbedeutung Führungskraft

Hier steckt im Wort der Ausdruck von Stärke, nämlich „Kraft“. Es wird also mit Kraft geführt. Hier in der Bedeutung für Energie und Wirksamkeit; nicht zu verwechseln mit Anstrengung, Gewalt und Hartnäckigkeit.
(Herkunft Kraft, wahrscheinlich von Krieg siehe: https://www.wissen.de/wortherkunft/kraft und https://www.wissen.de/wortherkunft/krieg).

„Die ideale Führungskraft braucht, die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferd.“
(zitiert wird hier der Hamburger Politiker Ingo Kleist von Friedemann Schulz von Thun. B. Pörksen, F. Schulz von Thun, Kommunikation als Lebenskunst, 2014)

Führung ist etwas sehr Vielschichtiges und Individuelles. Erfahrungen und Erwartungen beeinflussen stets die individuelle Perspektive. Und je nach Unternehmen, Branche, Arbeitsbereich und herrschender Führungskultur ergeben sich wieder sehr unterschiedliche Herausforderungen für eine Führungskraft. Das komplexe Phänomen Führung wird nicht nur unterschiedlich definiert und gelebt, sondern das eigene Bild von Führung muss auch individuell-persönlich verstanden und immer wieder reflektiert werden:
„Führung lernt man, indem man führt und sein Handeln reflektiert.“
(Hauser, Bernhard (Hrsg.): Action Learning. Workbook mit Praxistipps, Anleitungen und Hintergrundwissen für Trainer, Berater und Facilitators. Bonn 2012)

In einer digitalisierten Wissensgesellschaft vollzieht sich zudem ein Wandel bezüglich der Rolle und Bedeutung von Führung. Denn Führung wirkt schon lange nicht mehr zwangsläufig über Hierarchie und vieles hängt entscheidend vom guten Mannschaftsspiel ab.
Diesen notwendigen Wandel beschreibt der Schweizer Managementberater Fredmund Malik so:
“Managern muss es gelingen, dass sich Systeme selbst steuern, denn sie sind wegen ihrer Komplexität nicht mehr zentral beherrschbar.”
(https://www.karriere.de/modernes-management-einfach-mal-die-perspektive-wechseln/23042646.html).

Das sich beschleunigende Veränderungstempo und die Globalisierung verlangen nach schnellen Entscheidungen, flachen Hierarchien und Vernetzungsarbeit, so dass das Wissen der Einzelnen allen zur Verfügung steht und optimale Lösungen diskutiert werden können.

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Selbststeuerung und Selbstorganisation

Das Selbststeuerung und Selbstorganisation die Methoden sind, mit denen Strukturen für Entscheidungen und Lösungen in einem komplexen System am effizientesten erarbeitet werden, können wir aus der Arbeits- und Funktionsweise unseres Gehirns erkennen.
In seinen Vorträgen erklärt der Neurobiologe Gerald Hüther dazu die Erkenntnisse aus der Gehirnforschung (https://www.gerald-huether.de/): Bereits vorgeburtlich bilden sich im Gehirn genau solche Strukturierungen und Vernetzungen heraus, die zum jeweils individuellen Körper passen und damit das Funktionieren und Wohlergehen des Gesamtsystems sicherstellen. Autonome Bewegungen, Wachstum von Körperteilen sind Signalmuster, Inputs aus dem eigenen Körper, die vorgeburtlich die ersten Strukturierungsprozesse im Gehirn auslösen. Es werden erste Vernetzungen zur Steuerung des Körpers aufgebaut, damit es darin gut und gedeihlich zugeht. Alle Zellen und Organe werden im Zusammenspiel miteinander verknüpft und zueinander in Beziehung gesetzt. Nachgeburtlich sind es dann unsere Beziehungen zu anderen Menschen und zur Welt, die Signale und Inputs zur weiteren Vernetzung in unserem Gehirn auslösen.

Lernendes System durch Begeisterung

Immer wenn wir etwas entdecken, gestalten, uns bewegen, eine neue Erfahrung machen, entstehen neue Vernetzungen. Das System lernt, wächst und gedeiht – selbstgesteuert und selbstorganisiert. Unter Maßgabe des geringst möglichen Energieaufwandes stellt unser Gehirn für diese Arbeit ein Drittel mehr an Vernetzungspotential zur Verfügung als eigentlich gebraucht wird. Und je nachdem, ob dann eine Vernetzung auch weiterhin genutzt wird, bleibt diese und wird verstärkt. Wird eine Vernetzung nicht genutzt oder gebraucht, verschwindet sie, wird eingeschrumpelt. Der Aufbau und die Verstärkung von Vernetzungen bedürfen dabei einer Bedingung, einer „Nährlösung“ für‘s Gehirn wie Gerald Hüther sagt, einer emotionalen Aktivierung: der Begeisterung.

Und was löst bei allen Menschen Begeisterung aus? Wenn unsere bereits vorgeburtlich erworbene Erwartung bezüglich Zugehörigkeit und Autonomie im Zusammensein mit anderen, im gemeinsamen Handeln erfüllt wird.

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Zugehörigkeit und Autonomie

Wir alle haben im Mutterleib eine tiefwirkende Erfahrugn gemacht. Wir waren eng verbunden mit einem anderen Wesen und konnten dabei selbstgesteuert und autonom wachsen, uns entwickeln. Die Erfüllung dieser uns grundlegend prägenden Erfahrung ist nun stets unsere Sehnsucht, wenn wir gemeinsam mit anderen Menschen etwas tun. Begeisterung, emotionale Aktivierung entsteht durch die Kohärenz, das Passen, den Einklang von erwarterter und erfahrener Verbundenheit und Selbstbestimmung.
Was bedeutet das für die Rolle von Führung? Menschen sehnen sich nach der Gleichzeitigkeit von Zugehörigkeit und Autonomie. Die Erfüllung dieser Sehnsucht weckt Begeisterung. Begeisterung ist eine positive Emotion, die Engagement, Leistungsbereitschaft, Lernen und Entwicklung ermöglicht.
Und das muss Führung sein: Diese Erwartung der Mitarbeiter durch die Gestaltung der Beziehungen, des Umgangs miteinander zu erfüllen. Wenn jeder im Team endlich selbst und aktiv Verantwortung übernimmt, dann erst kann Führung ihrer originären Aufgabe als Weichensteller, Richtungsgeber und Visionär nachkommen. Einen größeren Überblick zu haben und deshalb das Team in den Gesamtkontext führen zu können – das ist Führung. Und nur so wird Motivation aktiviert, indem Selbstbestimmung und Verbundenheit im gemeinsamen Tun erlebt und erfahren werden. Hochmotivierte, erfolgreiche und kreative Mitarbeiter und Teams suchen diese Führung.

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Führung in Unternehmen

Sowohl Einzelne als auch Gruppen können geführt werden. Bezieht sich Führung etwa auf die Gesamtheit aller Mitarbeiter in einem Unternehmen oder einer Organisation, dann wird von Personalführung oder Mitarbeiterführung gesprochen. Diese Führungsformen werden im englischen Sprachraum als „leadership“ bezeichnet.
(https://de.wikipedia.org/wiki/Menschenf%C3%BChrung)

Führung in Unternehmen bezieht sich auf drei wesentliche Handlungsbereiche:

• Führung von anderen Menschen
• Führung der Organisation
• Führung von sich selbst

Führung richtet sich nicht nur auf andere Personen, sondern auch auf das Führen der eigenen Person und auf den Bereich, die Organisationseinheit, in der Leistungen erbracht werden. Dazu notwendige Ressourcen, Strukturen, Prozesse, Abläufe, Schnittstellen und Spielregeln stehen im Fokus des Führungshandelns. Damit hat Führung in Unternehmen klassischerweise folgende Aufgaben zu erfüllen:

• für Ziele sorgen
• organisieren
• entscheiden und orientieren
• kontrollieren
• Menschen entwickeln und fördern

Rolle und Bedeutung von Führung haben sich in letzter Zeit grundlegend gewandelt. So liegt der Fokus von Führung wohl immer mehr darauf, Prozesse richtungsweisend zu steuern und Mitarbeiter emotional nutzstiftend anzusprechen. Dies gelingt nur mit einer positiven und aktiven Beziehunsggestaltung.

Jede Rolle ist mit eigenen und fremden Erwartungen verbunden und immer mit Beziehungen. Heute ist es entscheidend für den Erfolg von Führung in Unternehmen, wie Führungskräfte die Beziehungen zu den Einzelpersonen in ihrem Team gestalten, um mit ihren Botschaften den Einzelnen zu einem entsprechenden Verhalten zu aktivieren.
Und es bedarf immer eines emotionalen Nutzens, um Mitarbeiter ins Denken und Handeln zu bringen. Alle die Beziehungen, die einen positiven emotionalen Bezug und Nutzen enthalten, inspirieren für Ziele und Aufagben, wecken Begeisterung und Leidenschaft, motivieren und bestätigen kontinuierlich das Engagement. Die zentrale Rollenerwartung an eine Führungskraft ist es also, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, die genau diesen Effekt bieten. Am für sie persönlich erfahrbaren emotionalen Nutzen machen Mitarbeiter ihre Bereitschaft fest, Führung zu akzeptieren, deren Botschaften mit entsprechendem Verhalten zu folgen und auch in schwierigen Situationen am Ball zu bleiben.

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Management und Führung

Der Begriff Management führt bedeutungsmäßig zusammen, was zusammen gehört. Er beschreibt zwei Seiten einer Medaille:
lateinisch manus = „Hand“ und lateinisch agere =  „führen“, also „an der Hand führen“. Also einen kontinuierlichen Prozess der Begleitung und Beziehung.
(https://de.wikipedia.org/wiki/Management).

Management hat die strukturelle und instrumentelle Seite von der Zielplanung bis zur Ergebnissicherung im Blick. Die meisten Vorgesetzten sind eher gute Manager als gute Führungskräfte. Sie fühlen sich wohl, wenn sie fachliche Aufgaben bearbeiten, organisieren, Anweisungen von oben umsetzen, realisieren etc. Managementaufgaben ergeben sich anhand von Sachaufgaben, Zielen, Zahlen, Daten und Fakten. Man kann Aufgaben und Dinge „managen“, aber nicht Menschen. Menschen muss man führen. Diese Führungsaufgaben sind meist ungewohnt, man kann kaum abhaken, dass man ein gutes Gespräch geführt hat und Erfolge zeigen sich meist erst langfristig.

Es sind nicht die Zahlen, Daten und Fakten, die Menschen begeistern und zu einem eigenverantwortlichen Handeln aktivieren. Begeisterung und Motivation sind das Resultat von positiven Emotionen. Es sind Emotionen, die uns zu Handlungen bewegen.
(Wortbedeutung Emotion: Gefühls–, Gemütsbewegung aus lat.emotio, „das Fortbewegen“, zu lat. emovere „herausbewegen, –schaffen, um und um bewegen, erschüttern, aufwühlen“, aus lat. e– (in Zus. für ex) „aus, heraus“ und lat. movere „bewegen; https://www.wissen.de/wortherkunft/emotion)

Damit wird die zweite Seite der Medaille bedeutsam, die Führung. Sie betont mehr den direkten, interaktionellen Umgang mit anderen Personen und die damit verbundene Kraft der Emotionalisierung. Führung betont die Gestaltung von emotionalen Beziehungen: Kontakt, Anerkennung, Menschlichkeit, Empathie und Wertschätzung. Im Vordergrund steht hier die Beziehuung zwischen Führungskraft und Geführtem. Denn stabile und vertrauensvolle Beziehungen zu anderen tragen uns durch alle zu meisternde Situationen, aktivieren und sichern unsere Verbundenheit und Selbstbestimmung.

Ein wichtiges Ziel für den Inhaber einer Führungsrolle besteht wohl darin, die Relevanz und Aufgaben der Seiten Management und Führung zu erkennen und zu erfüllen:

managen = die Dinge richtig machen
operativ ausgerichtete Aufgaben, deren Delegation möglich ist: z.B. Ziele festlegen, planen, ausführen, kontrollieren
Managementaufgaben zeigen schnell sichtbare Erfolge und lassen sich “abhaken”.

führen = die richtigen Dinge machen
strategisch ausgerichtete Aufgabe, um den Überblick zu behalten: z.B. Richtung festlegen, Kurs halten, überwachen
Führungsaufgaben erfordern Weitsicht, Nachhaltigkeit und Zeit.

Wie sich Führunsgkräfte auf diese beiden Seiten einstellen, dynamisch damit umzugehen und in den jeweiligen Situationen die passenden Aufgaben und Führungsinstrumente abzuleiten verstehen, prägt den Führungsstil einer Person und immer die Führungskultur in einem Unternehmen. Die Balance zwischen unterschiedlichen Mitarbeitern, erforderlichen Aufgaben und vorhandenen Rahmenbedingungen gilt es für das eigenverantwortliche Handeln im Sinne eines großen Ganzen dynamisch und weitsichtig zu steuern.
Denn Management ohne Führung ist orientierungslos, Führung ohne Management ohne Resultat. Management ist dynamische Balance.
Das meint eine Verbindung zwischen Kunst (Kreativität), Wissenschaft (analytisches Vorgehen) und Handwerk (Erfahrung) zu schaffen. Die Gleichzeitigkeit von Lenkung, Kontrolle, Handeln, Denken, Führen und Entscheiden zu balancieren:
„Über längere Zeit muss Management eine dynamische Balance herstellen. Ein vielseitiges Management kann gemäß den Erfordernissen des Augenblicks mal so oder so aussehen.“
(Mintzberg, H.: Managen. Offenbach 2010.)

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Definitionen von Führung

Führung ist immer Beeinflussung, also Manipulation. Führung ist jeder Versuch oder jedes Ergebnis einer Beeinflussung, ist immer Aktivierung von Verhalten und damit prinzipiell unabhängig von Hierarchien.
Im Lateinischen ist manipulatio auch „Handgriff, Verfahren, Kunstgriff“ (siehe https://www.wissen.de/wortherkunft/manipulation).
Ob dieser „Kunstgriff“, dieses “Verfahren jedoch als Befehl und Aufforderung oder als Verlockung und Inspiration verstanden wird, hängt maßgeblich von der Persönlichkeit und dem Menschenbild des Führenden ab. Denn hier liegt der Kern der Beziehungsfähigkeit eines Führenden: sieht er die anderen nur als Zweck und Erfüllungsgehilfen für seine eigenen Ziele und Bedürfnisse oder ist es die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen aller Beteiligten, die sein Handeln bestimmen?

Führung übt auf zwei grundsätzliche Arten Einfluss aus:
– interaktionelle Führung: unmittelbare Einflussnahme durch emotionale Beziehungsgestaltung und individuelle Kommunikation
(Gelingunsgfaktor: Ansprechen individueller Einstellungen und Bedürfnisse; Menschen ändern ihre Einstellungen und Handlungen nur dann, wenn sie damit einen Nutzen bzw. eine Belohnung verbinden. Um einen anderen zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen, muss man sich an der individuellen Persönlichkeit des anderen orientieren, dessen bewusste Ziele erfragen und soweit dies möglich ist auch die unbewussten Motive identifizieren.)
– strukturelle Führung: mittelbare Einflussnahme auf das Handeln anderer für ein gemeinsames Ziel durch Richtungsentscheidungen und dem Festlegen von wesentlichen und sinnvollen Regeln, Abläufen und Grundsätzen
(Gelingungsfaktor: effektive Organisation der Zusammenarbeit durch Festlegung der Erfolgskriterien (Ziele), von Rollen und Verantwortlichkeiten, der Arbeits- und Kommunikationsprozesse sowie Erarbeitung von gemeinsamen Normen und Werten)
(Gölzner, H.: Erfolg trotz Führung. Wiesbaden 2006)

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Führung wird in Führungs- und Managementtheorie definiert als:

• ein zielgerichteter, sozialer Einflussprozess (Gölzner, H.: Erfolg trotz Führung. Wiesbaden 2006) oder zielbezogene Einflussnahme (Rosenstiel, L.: Grundlagen der Führung. Stuttgart 2009)
• der absichtsvolle und legitime Versuch, die Bedingungen so zu beeinflussen, dass sie für geführte Personen zur Grundlage ihres Entscheidens und Handelns werden, um das von der Führungskraft erwünschte Verhalten hervorzurufen.
  (Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 2002)
• Führung wird allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen bezeichnet.

Thesen und Zitate zu Führung:

• Der Führungserfolg wird gewöhnlich an der Leistung und der Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen.
• Die wichtigsten Aspekte im Führungsverhalten sind die Person des Führenden, ihr Verhalten, die Situation, in der das Verhalten auftritt, und das Verhalten der Geführten.
• Das Führungsverhalten wird klassischerweise über die Dimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung beschrieben.
• Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Überzeugungen des Unternehmens.
• „Wir wollen nicht um jeden Preis definieren, was Führung ist. Führung realisiert sich in ihren Auswirkungen.
  Man kann sie nicht sehen, sondern nur machen.“
  (Sprenger, R.: Radikal führen. Frankfurt 2012.)
• „Führung bedeutet, andere den Wunsch haben zu lassen, etwas zu tun, von dem man überzeugt ist, das es nötig ist.“
  (Vance Packard)
• „Führen heißt vor allem, Leben in den Menschen wecken, Leben aus ihnen hervorlocken.”
  (Anselm Grün)
• „Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.”
  (Ralph Waldo Emerson)
  
• „Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: „Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht.”
  (Laotse)
  

Die Definitionen und Thesen sind vor allem Anregung für die eigene Orientierung und persönliche Entwicklung der Führungskompetenz.
Weitere Beispiele neuerer Definitionen mit entsprechenden Reflexionsfragen für das eigene Führungshandeln auf der Website „LeadershipJournal“ von Alexander Groth: https://www.leadershipjournal.de/definition-fuehrung/

Grundsätze einer wirksamem Führung sind nach Fredmund Malik:

• die Orientierung an Resultaten
• den Beitrag des Einzelnen für das Ganze sichtbar machen
• die Konzentration auf wenige Ziele
• den Vorrang von Vertrauen vor Kontrolle
• die Passung von Person und Aufgabe
• und insgesamt eine positive Grundeinstellung

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Selbsterkenntnis und Menschenkenntnis lernen

„Führung und Lernen gehören unverzichtbar zueinander.“
J.F. Kennedy (http://www.john-f-kennedy.info/zitate/vor-der-prasidentschaft/)

Führung bedarf der Einschätzung des eigenen Wissens und Könnens und dem der anderen.
Aber wissen wir denn genau, was wir wissen und können und was nicht? Erst das Wissen um die Qualität bzw. die Sicherheit bezüglich Wissen und Nichtwissen, Können und Nichtkönnen und insbesondere deren Abstufungen geben unserem Lernen das Ziel und den Weg.

Dass Intelligenz lernbar ist, veranschaulicht Vera F. Birkenbihl in ihrem Denk-Modell des Wissens-Netzes. Alles, was wir jemals gelernt haben, ist als Faden im Sinne einer Wissens-Einheit abgelegt und mit zahlreichen anderen Wissens-Fäden vernetzt.

„… (1. jeder Faden ein Bit; 2. es ist leichter, neue Details in vorhandene Fäden „einzuhäkeln“ als außerhalb des Netzes neue Fäden zu bilden…). … je mehr wir wissen, desto leichter können wir NEUES lernen, wenn nämlich das NEUE bereits Fäden im Wissens-Netz vorfindet, an das es ANDOCKEN kann. Im Klartext bedeutet das:

1. Je mehr wir wissen, desto mehr Infos können irgendwo „andocken“, sind also nicht mehr 100% neu, somit nivellieren den Unterschied zwischen schnelleren und langsameren Denkern.
2. Je mehr wir wissen, auf desto mehr Infos (Daten, Fakten, Erfahrungen etc.) können wir zurückgreifen, wenn wir denken wollen. Also können wir INTELLIGENTER denken. Das ist das Hauptanliegen von PERKINS‘ Konzept der LERNBAREN INTELLIGENZ!
3. Je mehr wir wissen, desto mehr Assoziationen „ergeben sich“, wenn wir denken, deshalb wird uns mehr „einfallen“. Man könnte auch sagen „zufallen“ (welch ein Zufall!), so dass mehr wissen, uns auch KREATIVER macht!

(https://www.birkenbihl.com/birkenbihl-denkt/abc-listen/perkins-1-2-3/)

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Erkenne dich selbst
(griechisch: Gnothi seauton = Γνωθι σεαυτον). Dazu forderte eine Inschrift am Apollotempel in Delphi den Betrachter auf.
Selbsterkenntnis ist das Erkennen und die Einsicht in die eigenen Fähigkeiten und Fehler. Persönliche Reifung hat damit zu tun, was das Individuum über sich selbst weiß, wie tief es sich selbst erkannt und angenommen hat.

„Jedes „Du sollst!“ droht zu verhindern, dass der Mensch erkennt, was er ist.
Dem Menschen wird kein „Du sollst!“ gerecht, sondern ein „Schau, was Du bist!“.“
(https://www.seele-und-gesundheit.de/psycho/selbst.html)

Menschenkenntnis beginnt mit Selbsterkenntnis und wirkt greifbar zurück auf den Umgang mit anderen. Man kann andere Menschen nur soweit erkennen, wie man sich selbst erkennen kann. Man kann aber nicht nur erkennen, was bereits ist, sondern auch das, was in einem werden kann oder soll. Letzteres ist Wertschätzung.

„Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“

„Wenn wir die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter; wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.“
(J.W. von Goethe)

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Selbstreflexion ist ein Schlüssel zur Selbsterkenntnis. In der Reflexion erfassen wir uns selbst, indem wir bei uns einkehren und uns innerlich sammeln.
Weil das Denken in der Reflexion sich selbst erfasst, dient die transzendentale Reflexion nach Kant dazu, die Möglichkeitsbedingungen von Erkenntnis überhaupt aufzuklären. Von daher erhält Reflexion den hohen Wert von Rationalität und Selbstbesinnung.
(https://www.wissen.de/lexikon/reflexion-philosophie)

Der Austausch mit anderen ist ein zweiter wichtiger Aspekt der Selbsterkenntnis. Feedback von anderen ist notwendig zum Lokalisieren von blinden Flecken.

Der blinde Fleck umfasst den Anteil meiner unbedachten oder unbewussten Verhaltensweisen, Gewohnheiten und Vorurteile, aber auch erkennbare Zu- und Abneigungen, die ich selbst wenig wahrnehme, die aber mein Umfeld recht deutlich bemerkt.
Zumeist wird dieser Bereich etwa über Mimik, Gestik, Tonfall und Körperhaltung, also nonverbal kommuniziert. Etwa der Klang der Stimme, mit der eine Führungskraft zu den Mitarbeitern spricht – und der beispielsweise dazu führen kann, dass trotz vermeintlich aufmunternder, lobender Worte beim Ggenüber Enttäuschung ankommt.
Es ist überaus hilfreich, die eigenen blinden Flecken zu kennen und damit verkleinern zu können.

Dies gelingt, indem wir auf Rückmeldungen achten und Feedback einholen, wie andere uns wahrnehmen. Auf konstruktive Weise erfahren wir von unserer Wirkung auf andere und können so einen Abgleich zwischen unserem eigenen Selbstbild und dem Fremdbild, dem was die anderen wahrnehmen, vornehmen. Daher ist Rückmeldung im Sinne von Feedback geben und nehmen ein unerlässliches Instrument zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit.

Wertschätzendes, offenes Feedback will geübt sein, sowohl beim Geben und als auch beim Nehmen. Der Empfänger, nicht der Sender, bestimmt dabei selbst die Bedeutung einer Aussage.

Konstruktives Feedback orientiert sich an der Beantwortung folgender Fragen:

• Wahrnehmung: Was habe ich wahrgenommen?
• Wirkung: Wie wirkt es auf mich?
• Wunsch: Was könntest Du/könnten Sie stattdessen besser machen?

Wer Feedback erhält, sollte folgende Regeln beachten:

• Bedanken
• Entscheiden, ob ich das Feedback annehmen möchte oder nicht.

Mehr zu Feedbackregeln: Feedback geben leicht gemacht – 10 goldene Feedbackregeln für Führung, Beziehung, Alltag unter
https://organisationsberatung.net/feedbackregeln-feedback-geben/

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Menschenkenntnis ist die Fähigkeit, Menschen anhand des ersten Eindrucks richtig einzuschätzen. Menschenkenntnis im Sinne von andere bezüglich ihres Verhaltens und Charakters zu erkennen, zu beurteilen und vorherzusagen, wie sie denken und wie sie handeln werden, ist nicht angeboren. Entscheidende Faktoren für diese Fähigkeit sind Lebenserfahrung, Intuition, Intelligenz und Weisheit. Menschenkenntnis erwirbt man, indem man Erfahrungen durch den häufigen Umgang mit vielen unterschiedlichen Menschen macht.

Menschenkenntnis kann genutzt werden, um Menschen richtig zu beurteilen, sie zu motivieren, ihnen einen guten Rat zu geben, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Menschenkenntnis kann aber – wie jede andere Fähigkeit auch – zum eigenen Vorteil ausgenutzt werden. Etwa wenn man Menschen überzeugen, sie verführen oder ihnen etwas verkaufen will.

Menschenkenntnis ist eine Fähigkeit, die man trainieren kann. Die wichtigste Voraussetzung für diesen Trainingserfolg ist die Bereitschaft, anderen Menschen und sich selbst aufmerksam und achtsam zu begegnen.

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Rolle der Achtsamkeit

Achtsamkeit ist absichtsfrei. Sie fußt auf der Bereitschaft, sich uneingeschränkt von der Wirklichkeit und Tatsachen erreichen zu lassen. Meist verfolgen wir jedoch diese oder jene Absicht. Wir sind nicht achtsam, sondern besten­falls aufmerksam.

Kaum jemandem fällt Erfolg zu, der vom Leben, das in der Wirklichkeit stattfindet, nichts weiß. Das Glück hilft dem, der kluge Entscheidungen trifft, die zielführend in die Wirklichkeit eingreifen.

Erfolgreiche Eingriffe sind Resultat eines geistigen Prozesses in vier Schrit­ten:

1. wahrnehmen
2. nachdenken
3. urteilen
4. eingreifen

Am Beginn dieses Prozesses steht die Achtsamkeit. Achtsamkeit ist die aktive Bereitschaft, Wahres als Ausgangspunkt der nächsten Schritte anzunehmen.
Je mehr Wahres sie entdeckt, desto eher fußt das gedankliche Urteil auf Tatsachen. Je mehr Tatsachen das Denken berücksichtigt, desto weniger spekuliert es ins Blaue. Je weniger es spekuliert und stattdessen Erkanntes kombiniert, desto klüger sind seine Urteile. Je klüger Urteile werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Eingriffe, die man durchführt, erfolgreich sind.
(https://www.seele-und-gesundheit.de/psycho/achtsamkeit.html)

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Die bekanntesten Persönlichkeitstypologien

Zur theoretischen Aneignung von Menschenkenntnis existieren zahlreiche Modelle und Persönlichkeitstests, wie beispielsweise die Big Five, DISG-Modell, der Myers-Briggs-Typindikator oder das Enneagramm.
(https://de.wikipedia.org/wiki/Menschenkenntnis)

Menschen richtig behandeln / Menschenkenntnis und Selbsterkenntnis – Psychologie der Persönlichkeit für Team und Führungsarbeit: Dr.Peter Heigl; dr-heigl.de / http://www.dr-heigl.de/AB_Menschenkennt_M_richtig_behandeln.pdf

Ist der Erfolg von Führung messbar?

Der Erfolg von Führung lässt sich kaum messen, er ist sichtbar in der Wirkung auf das Handeln der Geführten. Führung ist dann erfolgreich, wenn Bedingungen und Systeme so gestaltet sind, dass andere Menschen eigenverantwortlich im Sinne eines großen Ganzen zielgrichtet entscheiden und handeln können. Der Erfolg von Führung ist also vor allem daran erkennbar, dass sie Mitarbeiter in positiver Weise emotional aktiviert und für die Ziele und zu erledigenden Aufgaben motiviert. Das gelingt über die Gestaltung der Beziehungen, in denen gemeinsame und persönliche Entwicklung stattfinden kann, Talente gefördert und Potenziale genutzt werden, neue Fähigkeiten erlernt und Selbstvertrauen gewonnen werden. An dem also, was Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen für den gemeinsamen und eigenen Nutzen zusammen erreichen, bemisst sich der Erfolg von Führung.

Führung muss auf drei Ebenen gelebt und aktiv gestaltet werden:

1. Sinn

Menschen brauchen Bedeutung und Sinn.
Sinnvoll heißt hinausweisend. Was nicht hinausweist, ist sinnlos (https://www.seele-und-gesundheit.de/exis/sinn.html).
Menschen sind immer motiviert, Handlungen auszuführen, deren Sinn und Zweck sie verstanden haben und von deren Richtigkeit und Nutzen sie überzeugt sind.

Die Sinngestaltung durch Führung meint Orientierung geben, Richtungen weisen, Strategie und grundsätzliche Ausrichtung des gemeinsamen Handelns prägen. Alles Sinnvolle verweist auf ein Ziel. Es verweist auf ein Ziel, das es wert ist, angestrebt zu werden. Ziele verleihen dem Leben, den Beziehungen und der Zusammenarbeit Sinn und Stabilität.

Verantwortung der Führung ist es, dafür Sorge zu tragen, dass Richtung, Orientierung und Sicherheit vermittelt werden. Dazu werden Visionen, Missionen und Ziele benötigt. (Vision: wovon träumen wir? Mission: warum gibt es uns? Ziele: was wollen wir erreichen? = Leitbilder, Führungsgrundsätze u.ä.).
Entscheidend für die Transformation ist die Art und Weise wie Führungskräfte die gemeinsamen Entwicklung und Umsetzung steuern. Soll dieser Prozess erfolgreich sein, gilt es folgendes zu beachten:

– Beschränken Sie Leitlinien und Handlungsanweisungen auf ein Minimum und nehmen Sie nur solche auf, die von Ihren Mitarbeitern als sinnvoll verstanden werden.
– Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, welche Leitlinien, Regeln, Handlungen und Verhaltensweisen ihnen für ihre Arbeit sinnvoll erscheinen.
– Registrieren Sie, wenn beispielsweise Regeln nicht eingehalten werden als Indikator für nicht vorhandenen oder nicht verstandenen Sinn.
Entweder können Sie dann gemeinsam den Sinn dieser Regeln definieren oder miteinander sinnvolle und wesentliche Regeln erarbeiten, die dann verstanden und eingehalten werden. Oder Sie entfernen Regeln, deren Sinn und Zweck von Ihren Mitarbeitern nicht verstanden wird.

Verantwortung kommt dem zu, der für die Beantwortung einer Frage zuständig ist.
Sinn und Wesen der Verantwortung ist die Fähigkeit, Antworten zu geben. Das Spektrum passender Antworten, die ein Verantwortlicher geben kann, wird durch die Rolle bestimmt, die er ausfüllt.
Ist die Verteilung der Verant­wortung unklar, wird die Frage danach direkt gestellt. Meist werden Verantwort­lichkeiten von den Beteiligten aus dem Zusammenhang herausgelesen oder gemäß eigener Erwartungen spontan definiert.

Erwartungen sind der Gegenpol der Verantwortlichkeit.
Während der Verantwortliche die Führung übernimmt und das Problem aktiv angeht, gibt man beim Erwarten die Führung ab. Man wartet darauf, dass die Lösung von außen kommt. Dabei schreibt man dem Gegenüber ein Soll zu, das es zu erfüllen hat.

Sind die Rollen klar definiert, sind Erwartungen meist unschädlich.
Bei persönlichen Beziehungen liegt in jeder Erwartung jedoch der Keim einer Respektlosigkeit. Wer erwartet, schreibt dem Anderen die Verantwortung zu, nicht im eigenen Interesse zu handeln, sondern dem zu dienen, der die Erwartung erhebt. Damit stellt er das Recht des Anderen in Frage, über sich selbst zu bestimmen.
(https://www.seele-und-gesundheit.de/psycho/verantwortung.html)

Weitere Informationen dazu erhalten Sie in unserem Seminar Mitarbeiterführung Berlin.

2. Arbeitsgestaltung

Die Organisation von Arbeitsabläufen im Rahmen geeigneter Strukturen und Bedingungen, also die Gestaltung von Arbeitssystemen und der sinnvolle Einsatz von Ressourcen ist wesentliche Aufgabe von Management.
Aufbau- und Ablauforganisation mit Festlegungen zu Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Prozesssystemen (wer macht was wie wann womit…?) beeinflussen entscheidend den gemeinsamen Erfolg, die eigene Zufriedenheit und Motivation.
(Transparenz, Prozessorientierung, Schnittstellendefinition, Vermeidung von organisationalen Konflikten – siehe Seminar Einführung ins Qualitätsmanagement)

3. Kommunikation

Kommunikation geht auf das lateinische communicare = gemeinschaftlich tun, mitteilen zurück.
Communicare wiederum leitet sich von communis = allen gemeinsam ab, das seinerseits aus kon = mit, zusammen und munus = Leistung, Pflicht gebildet ist.
(https://www.seele-und-gesundheit.de/psycho/kommunikation.html)

Bei der Kommunikation werden also Informationen miteinander geteilt, um Pflichten zu erfüllen und Leistungen zu vollbringen, die nur gemeinsam erreicht werden können. Erst das Zusammentragen von Informationen schafft die Basis, um in informativer Vervollständigung und gemeinschaftlicher Absprache Aufgaben zu lösen.
Kommunikation verweist ihrem Wesen nach auf weiterführende Ziele. Sie ist der Transmissionsriemen aller Informations-, Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse im Unternehmen. Die Gestaltung geeigneter Strukturen und Plattformen für die Kommunikation ist dabei ebenso wichtig wie die Art und Weise der Kommunikation in Gesprächen und Netzwerken.
In der Zusammenarbeit entsteht Kommunikationsbedarf sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene. Zur Lösung komplexer Probleme muss das Fachwissen mehrerer Personen zusammengetragen werden. Zur Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen müssen Informationen über die jeweiligen Sichtweisen, Motive und Impulse ausgetauscht werden.
Kommunizierbares Wissen kann also zwei Kategorien zugeordnet werden: Sachkenntnissen bezüglich der objektiven Realität und Informationen bezüglich subjektiver Befindlichkeiten. Die Kommunikation objektiver Sachkenntnisse trägt zur Bewältigung all­tagspraktischer Angelegenheiten bei und ist wesentliche Grundlage zivilisa­torischer Errungenschaften. Die Kommunikation subjektiver Befindlich­keiten verhindert, dass sich Menschen wechselseitig vollends missverstehen. Der Mensch ist ein Wesen, dessen Existenz sich in interpersonellen Netzwerken abspielt. Teilte der eine dem anderen nicht mit, was in ihm vorgeht, blieben Beziehungen oberflächlich. (https://www.seele-und-gesundheit.de/psycho/kommunikation.html)

Kommunikation dient der Transparenz. Dem Gegenüber wird Wissen zur Verfügung gestellt, das ihm ohne Offenlegung nicht zugänglich wäre. Kommunikation  gestaltet Beziehungen. Dabei ist es wesentlich, dass neben dem verbalen Ausdruck die nonverbalen Aspekte eine große Rolle spielen.
Mimik, Gestik, Sprachmelodie sowie die Qualität der benutzten Wörter entscheiden maßgeblich darüber, welche Inhalte gesendet und empfangen werden.
Was dem Verstehen und Verstanden werden stets nützt und die Beziehung der Beteiligten stärkt, ist zuhören, fragen und strukturieren.

Aufgaben und Kompetenzen einer Führungskraft, die sich aus der heutigen Rollenerwartung zur Gestaltung von tragfähigen und aktivierenden Beziehungen ergeben:

• Mitarbeitergespräche führen
• Leistung beurteilen
• Feedback geben
• Ziele vereinbaren
• Mitarbeiter typgerecht und aktiv entwickeln
• Fragen und zuhören statt anordnen und antworten
• situativ führen
• Teams  entwickeln und gestalten
• stimmige Arbeitsatmosphäre schaffen
• Informationen steuern
• Konflikte lösen
• sich selbst und das eigene Führungshandeln reflektieren